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小微企業需要績效管理嗎?應該如何開展?
日期:2019-10-28 瀏覽

蕪湖求職招聘網認為對于小微企業來說,做好績效管理至關重要。下文將告訴你為什么很多小微企業沒有績效管理?為什么小微企業需要績效管理?如何做好小微企業的績效管理?

一、為什么很多小微企業沒有績效管理?

很多人認為小微企業不需要績效管理,認為只有管理規范的大中型企業才需要,理由歸結起來大概有以下八個方面,當然有些大中型企業也會以此為由來反對績效管理。

? 小微企業規模小,員工的一舉一動都盡收老板的眼底,員工的表現老板也心中有數,所以員工做得好與不好,一目了然,沒有必要做績效管理。
? 小微企業的時間和資源有限,沒有多余的精力和資源來開展績效管理。這些企業經常會以“公司急需拓展市場業務,沒有多余的時間和資源來做績效管理等”為借口拒絕績效管理。
? 很多成功的企業不做績效管理,甚至有些大企業還反對績效管理,所以我們也可以不做績效管理。例如這兩年我們經常聽到的諸如“去KPI”、“XX公司沒有KPI”等文章和觀點。
? 很多開展了績效管理的企業并沒有取得很大成功,甚至有些企業因此走下坡路或關門倒閉。例如可以經常看到或聽到“績效主義毀了索尼”的觀點或文章。
? 小微企業受市場的影響很大,需要快速靈活地應對市場的變化,導致企業的目標策略和崗位職責變化頻繁,所以很難對員工進行考核。
? 小微企業注重的是團隊文化,過早引入績效考核,不利于團隊文化的形成。
? 沒有找到因開展績效管理而成功的小微企業案例,也沒有可模仿學習的標桿企業。
? 對績效管理存有偏見或誤解,不知道績效管理的本質,更不知道如何開展績效管理。

以上這些理由看似都很有道理,實則不然。主要原因是因為這些企業缺乏對績效管理的正確認識,沒弄清楚績效管理到底是什么?為什么?以及如何有效開展績效管理?而且,他們往往不愿也承擔不起失敗的風險,因此他們索性就拒絕績效管理。

二、為什么小微企業需要績效管理?

對于小微企業來說,生存和發展是每天都必須面對的問題,時刻面臨著生存的壓力和破產的風險。在外部驚濤駭浪般的市場競爭中,需要時刻保持警惕,迅速敏捷地做出調整和變化,以應對市場的瞬息萬變和各種不確定性,可以說小微企業就是在市場的夾縫中尋生存,在變化中求發展。

不可否認,有很多新興的創業公司沒有做績效考核,也舉得很大成功,如一些新興的游戲軟件公司、新媒體公司、互聯網金融公司、電子商務公司、高科技公司等。這些公司的關鍵成功因素可能主要有兩個方面,一方面是創始人的優秀領導力和創始人/核心骨干的獨特才能,他們或是突破了某一行業/領域的核心技術(如某些高科技公司),或是創新了某一領域的商業模式(如某些互聯網金融公司、新媒體公司),又或是開創新的領域或行業(如某些高科技、電子商務公司),所以在這些行業/領域往往是一片空白地帶,幾乎沒有什么競爭對手,他們也因此市場發展的初期就在這些的領域里掌握了更多主導權,自然也就更加容易獲得成功。

另一方面,這些成功的小微創業企業,往往他們在創業之初就有了明確的目標,在創業的過程中往往會根據這些目標的實現路徑進行合理的分工和協作,有計劃地逐步推進各項工作和任務的進展,然后不斷評估目標的完成情況和環境的變化,并持續地修正和推進工作計劃,保障了目標的順利實現。如果我們再仔細深究就會發現,這不就是我們所提倡的績效管理嗎!只不過他們是在實際的工作當中不斷地實踐著績效管理,而不是將績效拿出來作為一項考核工作來專門開展。使得很多人根本看不出他們的績效管理,也使得很多人產生了這種錯誤的認識,認為他們沒有做績效管理,卻取得了巨大成功,把他們的成功也僅僅歸結為創始人的優秀領導力,或是核心骨干的獨特才能,或是高效的管理團隊,而事實并不完全如此。

在企業創業時期,創始人的優秀領導力、核心骨干的獨特才能和高效的管理團隊,固然很重要,但這并不能說明小微企業不需要績效管理。而現實中更多的情況是,有著卓越領導力的創始人和優秀的管理團隊的小微企業卻沒有獲得成功的例子數不勝數,這其中可能的原因有很多,主要與小微企業的特征有密切的關系。小微企業通常有以下六個共同特征:

? 規模較小、資金不足、融資較難,容易導致資金鏈斷裂。
? 企業運營非常依賴創始人的領導力和核心骨干的才能。
? 內部管理相對松散,管理制度不規范不健全,人治多于法治。
? 企業目標定位或戰略決策一旦失誤,容易導致員工無所適從、團隊不穩定,應對風險的能力很弱。
? 受外部影響較大,需要快速響應市場的變化,做出敏捷的反應和調整。
? 業務單一,應對和承擔外部風險的能力較弱,很容易導致企業倒閉破產。

正是因為小微企業具有以上顯著特征,所以只要經營稍有不慎,就很有可能面臨破產倒閉的風險,這對企業來說是一項巨大的挑戰。如果說企業是一條船的話,那么創始人就是船長,員工就是船的劃槳人,如果船長的指令無法傳達給每位員工,或者員工不聽從船長的指揮,那么這條企業之舟將會原地打轉、無法前行。所以,企業能夠舉得成功不僅需要企業創始人具有優秀的領導力,為公司指明正確的方向,還需要企業員工目標明確,合理分工;行動一致,高效協作;上下一心,快速反應。而要做到這些,績效管理無疑是最好的管理工具,因為做好績效管理可以達到以下五個主要目的和效果:

? 可以有效的將目標自上而下進行分解,明確員工的目標、分工和協作。
? 可以統一員工的思想和行動,使員工目標聚焦,行動一致,達到“力出一孔、利出一孔”的目的。
? 通過使用合理的績效管理方法,可以有效應對內外部的變化,敏捷地做出反應和調整。
? 可以有效評估每位員工的績效產出和價值貢獻,為獎金和價值分配提供依據,起到激勵效果。
? 可以營造良好的績效文化,獎優促劣,促進員工不斷成長和企業績效的持續提升和戰略實現。

三、小微企業如何做好績效管理?

經常聽到有人說:“績效考核不做等死,做了找死”,就像上面列舉的八條小微企業不做績效管理的理由一樣,聽起來好像很有道理,但事實并不完全是這樣。因為問題的關鍵不是小微企業要不要做績效管理,而是該如何來做績效管理。

首先,想清楚為什么要做績效管理?

績效管理的目的不是為了考核,也不是為了分配獎金,更不是為了走形式。因為這些都是管理的各種手段,而不是管理的目的。績效管理的根本目的是高效地促進員工成長和企業績效的持續提升,最終實現企業的戰略目標。對于小微企業來說,首先要思考的是企業現階段遇到了哪些主要問題?你希望績效管理解決什么問題?績效管理不是“靈丹妙藥”,不能“包治百病”,要想清楚哪些問題是績效管理能夠解決?哪些問題不能解決?這應該是小微企業最缺乏也是最需要思考的問題。

其次,想清楚企業對績效管理的定位和目標

想清楚了為什么要做績效管理,也就想明白你希望通過績效管理達到什么目的,再從這個目的出發來確定績效管理的定位和目標。不要把績效管理等同于績效考核,小微企業的績效管理要更加重視管理而不是考核,重視戰略引導而不是管理控制,重視日常績效溝通和輔導而不是為了考核而考核。只有確定了績效管理的定位和目標,才能確定適合的績效管理方法和模式。

第三,選擇合適的績效管理方法和模式

現在很多人一說到績效管理,動不動就說KPI,好像不說KPI別人就不知道你懂績效管理。不要把KPI等同于績效管理,也不要把績效管理貼上KPI的標簽,KPI不是績效管理的全部,它只是績效管理眾多考核工具中的一種。它可以適用于很多企業的很多階段,但不一定適合于小微企業的各個階段。所以,不要因為KPI不適合某個企業或企業的某個階段,就把績效管理全盤否定,這是一種很不成熟的表現。除了KPI,績效管理的方法還有平衡計分卡BSC、目標管理MBO、EVA、關鍵任務、PBC、OKR等方法,而且隨著時代的發展,還會產生更多更先進更適合時代發展的績效管理方法。就現今的時代來說,對于小微企業的績效管理,關鍵任務考核、目標管理、OKR等方法都是不錯的選擇。

第四,需要總經理或老板轉變認知并親自主導

績效管理的確是一個系統工程,更是一把手工程,沒有創始人或老板的推動、主導和支持,要想做好績效管理幾乎不可能,總經理或老板的親自主導和推動是小微企業推行績效管理能否成功的關鍵。很多小微企業包括一些大中型企業,總經理或老板口中總是說要重視績效管理,要大力推動績效管理,但是在實際工作中自己卻往往帶頭破壞或不遵守績效管理的規則,經常以“公司業務太忙了,績效管理就先放一放或者說你們人力資源部該怎么辦就怎么辦”來敷衍人力資源部的請求。在這樣的總經理或老板心里,其實壓根就不重視績效管理,認為績效管理就是一項多余的人力資源部的工作,往往是看到同行在做績效管理所以才跟著做,根本沒有認識到績效管理的重要性和復雜性,更加不會意識到企業的績效管理需要自己親自來主導推動,所以在現實中很多總經理或老板總是口中說的是一套做的又是另外一套。如果公司總經理或老板不轉變以上對績效管理的錯誤認知,不親自主動推動,那么績效管理還是不推行為好。因為這樣推行績效管理,不僅會讓績效管理推行者處于難堪的境地,各部門也會敷衍應對,員工更是無所適從,績效管理必然會變成一項多余的走過場的形式,這樣推行績效管理注定不會成功。

第五,想好適合企業發展的激勵方式

績效激勵的形式有很多,既可以與物質形式的薪酬掛鉤進行激勵,也可以和榮譽、晉升等精神形式掛鉤激勵,這兩者沒有好壞對錯之分,只要適合企業的發展需要,就是好的激勵方法。切忌不要什么考核結果都和薪酬掛鉤,有些考核結果應該和薪酬掛鉤,而有些應該和榮譽、晉升等精神激勵掛鉤,應用的不好效果會適得其反。

最后,營造良好的績效文化,讓企業的績效基因深入員工的“骨髓”

在我之前的多篇文章中,我曾多次強調,從某種意義上來說,績效管理就等于企業管理或者企業的日常管理。所以,對小微企業來說,不要太在意績效管理的具體形式,而應該注重績效管理的本質,就如上文所說的,很多企業雖然表面上看沒有做績效管理,也沒有把考核結果與薪酬等掛鉤,但實際上他們的績效管理是做得做好的,因為他們已經形成了非常好的績效文化,而這種績效文化比任何績效考核工具都有效。所以,我們要做的就是如何營適合本企業的績效文化,讓企業的績效基因深入員工的“骨髓”。

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